Querido CEO, querida CEO:

Me cuentas que te dolió leer mi última carta. Te entiendo. Estamos tan hechos a unos moldes mentales que ni siquiera nos damos cuenta de que existen. Esas creencias tuyas sobre el modo en el que funciona una empresa tienen una parte grande de verdad, pero en este momento en el que tu empresa se quiere transformar, necesitas aplicar el consejo que te di: reconocer que no lo sabes todo, preguntar mucho y experimentar.

Dá ese salto de confianza, empieza a escuchar de verdad a la gente y verás cómo las ideas y la motivación empiezan a fluir de nuevo.

Me acordé de ti hace unos días. Mira lo que me pasó.Entré en una farmacia que está en la avenida Castellana de Madrid, junto a ese CorteInglés inmenso en el que los nombres de las secciones están en mandarín (hace unos días una fuente interna me dijo que más del 25% de la facturación de esa tienda procede de los tours turísticos).

El caso es que entré en la farmacia, pedí consejo a la chica que me atendió. Me recomendó un tratamiento para un asunto personal.

Hasta ahí todo normal.

Pero mientras se imprimía mi recibo después de pagar, noté que esta farmaceútica hacía algo insólito: tomó unas tijeras, cortó y extrajo el plástico que cubría uno de los productos que adquirí. Me llamó la atención este gesto: nunca nadie antes en mi vida se había tomado la molestia de quitar el plástico que cubre el packaging de un producto comprado por mí. Así ha logrado fidelizarme, no por precio ni por la proximidad: por su actitud de servicio.

Pánico al packaging

Mi sobrina Natalia dice que tengo una tensión vital no resuelta con el packaging. Cuando volvemos de compras se da siempre el mismo ritual: me observa intentar abrir los envases y, antes de que haga un estropicio, se ríe y me suelta un anda, dájame a mí.

Pero no soy el único que tiene dificultades con el packaging. El Instituto Público de Salud del Reino Unido publica todos los años la cifra de personas que han sido atendidas por alguna lesión física mientras abrían un paquete. La media está en 60.000 atenciones hospitalarias al año motivadas por los envases. Es un problema universal, hasta el punto de que la Wikipedia le ha dado un nombre: Fobia a los envases.

Pero hoy no te escribo para criticarte por los envases. Me consta que las empresas no siempre tenéis el control a la hora de diseñar el packaging de vuestros productos, y que muchas veces son las regulaciones ¡en favor del consumidor! las que limitan vuestras posibilidades.

Resistir a Amazon

No. Si te cuento la anécdota de esta farmaceútica de Madrid es porque pienso que su gesto de abrir el envoltorio a un cliente (sin que éste se lo pida) revela claves muy profundas que pueden ayudar a retailers y marcas de consumo a resistir los envites de Amazon:

• La farmaceútica de la Castellana ha entendido algo que muchos consultores del sector no te dirán: para ella, el Viaje del Consumidor no termina en su farmacia. Es consciente de que al llegar a casa, ese consumidor puede sufrir obstáculos en el uso del producto.
• La farmaceútica de la Castellana no despacha productos, presta un servicio.
• Con su gesto, la farmaceútica de la Castellana consigue eso a lo que tantos negocios aspiran y no consiguen: sorprender y diferenciarse.

Sé lo que me vas a decir porque te conozco: en tu empresa hay también personas heroicas como la farmacéutica. Personas que superan de forma sistemática las expectativas. Pero tú y yo sabemos que son la excepción.

Y te preguntas: ¿cómo puedo conseguir que este tipo de comportamiento se contagie para convertirse en cultura? Y yo te respondo con un reto: si lo logras, además verás que surgen oportunidades para convertir esa cultura en nuevos servicios que aumenten tu facturación.

Mediocridad agotada

Vamos por partes. Respecto a la cuestión de contagiar un estilo de servicio, creo que la solución depende en gran medida de ti.

Pienso que en tus equipos de ventas las personas tienen buenas disposiciones, quieren hacer bien su trabajo. Nadie entra en tu negocio todos los días para maximizar el daño que puede hacer a la marca y al cliente.

Puede que el problema sea el contrario: que quieren hacer todo bien pero están cansados por una mala dirección. Han llegado a lo que la profesora de Harvard Francis Frei llama Mediocridad Agotada. Pasa cuando se dan algunos de los siguientes elementos:

1. Un modo de dirigir en el que los responsables hablan mucho y repiten las mismas ideas (¡hay que vender más!) pero no existe un verdadero diálogo ni con los vendedores ni con el cliente. El marco de la conversación es siempre el mismo y está centrado en nosotros, no en el cliente.
2. Un modo de dirigir en el que las personas que tratan con el cliente reciben mensajes desde distintas fuentes de la empresa (Marketing, SAC, Comercial, Compras…) y donde no se filtra lo importante ni lo prioritario.
3. La idea general, nunca explicitada, de que hay que hacerlo todo bien pero sin foco y sin un ritmo que alterne distintos objetivos para mejorar las cosas.
4. Un modelo cultural en el que sólo se valoran las cifras de ventas y no se fomenta, celebra ni recompensa que haya vendedores con mentalidad de servicio. Por eso los que lo hacen bien son auténticos héroes.

Si te ves identificado con esta situación, querrás saber cómo poner remedio, ¿verdad?

Voy a ser muy concreto en mis sugerencias y las divido en tres áreas: sintonizar con el cliente, ampliar la perspectiva y priorizar lo que se va a hacer bien y lo que no.

Para sintonizar

Pide a tus equipos que las entrevistas cualitativas con clientes sean periódicas, profundas y conocidas por todo el equipo de vendedores. Si no conocéis de verdad al cliente, ¿cómo váis a poder servirle en lo que más valora?

Para ampliar la perspectiva

Piensa y haz pensar a los vendedores en el Customer Journey de tus clientes. Introduce a todos los niveles jerárquicos en workshops que premitan la generación de estímulos y de ideas de servicio. Algunos temas que revisar juntos:

• Cómo son: distintas personalidades y temperamentos y cómo actuar en cada caso.
• Qué buscan antes, durante y después de la visita a una tienda: sueños, inseguridades, estilo personal…
• Qué valoran más y qué valoran menos de nuestro servicio. En este punto hay que diferenciar por edades y estilos personales porque las diferencias intergeneracionales se han acentuado.

Para priorizar lo que más valoran nuestros clientes

Un cliente de 2018 no tiene la misma sensibilidad que el cliente que os hizo grandes hace décadas. Y vuestra competencia ha convertido en servicios higiénicos (estándar) lo que en su momento os diferenciaba.

Tampoco todos los clientes son iguales. Por eso, de las entrevistas y los workshops debería salir un plan de servicio que diferencia las sensibilidades de distintos tipos de cliente:

• Si es posible, analizad cómo se puede estructurar el equipo de vendedores para asegurar que a los clientes les atienden personas afines, que les puedan entender mejor.
• Una vez que se ha hecho el análisis de prioridades del cliente, se pueden implementar planes de acción sistemática para todos los vendedores: unas preguntas que hacer al cliente, unos servicios extra con los que sorprenderle.
• y last but not least, es esencial hacer modificaciones al esquema de reconocimiento y compensación internas para reflejar el cambio de prioridades en la venta.

Nuevos negocios basados en ideas de servicio

Te preguntabas también si es posible escalar ideas de servicio surgidas dentro y convertirlas en nuevos negocios. Es posible, y te voy a contar un caso concreto.

Hace un año, durante mi estancia en Singularity, conocí a Richard Maltsbarger.

Richard es el director de Operaciones de Lowe’s, una empresa en el mismo segmento que Ikea y Home Depot. A diferencia de otros muchos retailers americanos, Lowe’s no está sufriendo el Apocalipisis de las tiendas físicas frente a Amazon. Su acción no ha parado de crecer en los últimos 5 años, y sus ventas aumentan significativamente a través de la puesta en marcha de nuevos servicios.

¿Cómo lo han conseguido?

Maltsbarger me explicó que cuando Amazon comenzó a robarles negocio, en Lowe’s se dieron cuenta de que para sobrevivir tenían que innovar en servicios al cliente. El CEO y Matlsbarger se conjuraron para buscar nuevas rutas de innovación, siguieron el camino que te he contado en esta carta, y han generado nuevas ideas de servicio que suponen una facturación anual de 2.000 millones de euros. Otro día te contaré más detalles de su método.

Hasta entonces, te envío un fuerte abrazo,

Gustavo

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Gustavo Entrala es experto en Tendencias, Innovación y Branding.
Asesora a CEOs y consejos de administración en su estrategia digital y hace workshops sobre tendencias e innovación in-company.
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