Innovación

Desmontando Netflix, episodio 5: Es la cultura, estúpidos

La clave del éxito de Netflix no está en la tecnología. Netflix ha cuidado al detalle su cultura de trabajo para lograr dos objetivos: el alto rendimiento de sus equipos y la adaptabilidad a nuevos entornos competitivos.

¿Cómo lo han hecho? Lo cuenta Patty McCord, responsable de Recursos Humanos desde la fundación, en su libro POWERFUL: cómo crear una cultura basada en La Libertad y la Responsabilidad.

Resumo lo que McCord cuenta en su libro en 10 ideas:

1. Honestidad radical

En la cultura de Netflix se estimula que las personas digan lo que piensan y pregunten lo que no entiendan. Los jefes de equipo deben estar disponibles y tener una actitud abierta a la crítica. “No puede haber ninguna reflexión honrada que se quede en la conciencia de quienes trabajan aquí”.

Dice McCord en su libro: “Los empleados adoptan una actitud cínica cuando se cansan de escuchar medias verdades, ya sea sobre la compañía o sobre su desempeño personal. El cinismo es un cáncer. Genera una metástasis de descontento creciente que aniquila la innovación y la buena fe de la gente.”

2. Debates internos muy intensos

En Netflix se fomenta el debate y se estructura de una manera formal cuando las decisiones que se deben adoptar suponen un giro relevante en la forma de hacer las cosas. En los debates internos se forman equipos a favor y en contra. En ocasiones, Reed Hastings, CEO de la empresa, hace un ejercicio muy interesante: pide a los que proponen una idea que defiendan en público lo contrario. Así se asegura de que la reflexión se ha hecho en profundidad.

Los debates son abiertos y vigorosos pero sólo tienen una regla: hay que utilizar argumentos que prioricen el impacto en el cliente y hay que aportar datos estadísticos.

FEATURED-Netflix-_MG_5752.jpg

Sede de Netflix en Los Gatos, California.

3. Se paga muy bien pero no hay chef interno

Netflix paga por encima de la media de su sector y busca a los mejores en cada especialidad. Sin embargo, la presión por captar el mejor talento que existe en Silicon Valley hace que la rotación sea alta. Por eso, Netflix llegó a la conclusión de que lo mejor era evitar las firmas de hedhunters y crear un equipo de cuatro personas que están siempre listas para sustituir con buen talento a los que se marchan de una forma rápida y eficaz.

La compañía está orientada al logro. Buscan personas que se sientan apasionadas con el producto y que sean verdaderos solucionadores de problemas. “Ese es el único privilegio que proporcionamos a los millennials que vienen a trabajar con nosotros. En el fondo sabemos que la gente buena no se motiva con un chef interno sino con hacer cosas grandes” dice Patty McCord.

Introduce tu dirección de correo electrónico para seguir este Blog y recibir las notificaciones de las nuevas publicaciones en tu buzón de correo electrónico.

Únete a otros 11.043 seguidores

4. Planificación a 3 y 6 meses 

Este rasgo de Netflix es cada vez más común en los negocios que tienen una dependencia clara del entorno digital: no se puede planificar a más de 6 meses vista. En su caso, Hastings hace presupuestos y planes de acción trimestrales. Y reúne a toda la dirección dos veces al año para preparar las decisiones que serán necesarias en los 6 meses siguientes. Al mismo tiempo, se pide a los jefes que preparen a sus equipos para el Netflix de dentro de tres años.

El estilo de gestión de las personas responde a la mentalidad de su CEO, que siempre intenta ir dos pasos por delante. Los empleados de Netflix ajustan sus capacidades a lo que se les va a pedir en el futuro. Y así consiguen ser una organización muy flexible.

5. Stop. Start. Continue.

En Netflix no existen las evaluaciones anuales de empleados. Los jefes, sin embargo, están invitados a proporcionar feedback específico de manera frecuente. Y una vez al año, emiten un juicio sobre sus subordinados y sobre sus jefes con una fórmula escueta: Stop. Start. Continue.

Stop indica cosas que hay que dejar de hacer.

Start señala hábitos o habilidades que deben incorporarse.

Continue sirve para reforzar hábitos y aportaciones positivas de la persona.

netflix_hollywoodhq_interior_16x9.jpg

Salas de reuniones en Netflix.

6. Equipos pequeños 

“Un equipo pequeño, compacto, capaz y enfocado hace más que un centenar de ingenieros que deben gastar la mitad de su tiempo en la gestión de la información y los procesos internos”, dice Reed Hastings. Amén. 

7. Todos saben adónde va Netflix

La transparencia radical que se practica con las personas está acompañada en Netflix por la comunicación incesante sobre los retos que afronta la compañía en cada momento. Cuando un empleado nuevo se incorpora a Netflix, es el propio CEO el que le da la bienvenida y le presenta este documento. El reto de la compañía es que si un desconocido para a un empleado de Netflix por los pasillos de la oficina, puede preguntarle cuáles son los 5 retos de la empresa en este momento. Ese conocimiento genera un nivel de contribución muy elevado de sugerencias.

Netflix_-_April_19_--72.jpeg

Equipo de experiencia de usuario en Netflix.

8. El jefe es un entrenador 

“La prioridad de un líder de equipo es como la de un entrenador de un equipo deportivo. No somos una familia, somos un equipo. Tenemos que conseguir un objetivo, poner a cada persona en la posición adecuada, dar unas directrices, asesorar a cada persona para que se desarrolle, y buscar talento fuera de forma constante” (Patty McCord, directora de Recursos Humanos).

9. Sin políticas internas ni procedimientos burocráticos

En opinión de Reed Hastings, en las grandes compañías hay un sinfín de modos de hacer que nadie se cuestiona pero que ya no tienen sentido. Netflix ha ido eliminando todas las políticas tradicionales de las grandes multinacionales: en Netflix no hay un presupuesto anual; en Netflix no existe una plantilla estándar de salarios; en Netflix no hay planes de carrera; en Netflix no existe un estándar de días de vacaciones (cada persona lo establece)…

10. El empoderamiento, palabra tabú

“Las personas ya tienen el poder. Lo que una empresa debe hacer es no quitárselo con sus criterios, políticas y estructuras. Las empresas no podemos darle a la gente lo que ya tiene. Nuestra misión como directivos es eliminar barreras a ese poder. Por eso aquí odiamos el concepto empowerment”.

Introduce tu dirección de correo electrónico para seguir este Blog y recibir las notificaciones de las nuevas publicaciones en tu buzón de correo electrónico.

Únete a otros 11.043 seguidores

Próximos episodios de la serie.

Episodios anteriores de la serie

Gustavo Entrala es experto en Tendencias, Innovación y Branding.
Asesora a CEOs y consejos de administración en su estrategia digital y hace workshops sobre tendencias e innovación in-company.
Está en Twitter y en LinkedIn 

Estándar

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión /  Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión /  Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión /  Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión /  Cambiar )

Conectando a %s