Hace unos días moderé un focus group con papás y mamás para obtener insights sobre el futuro de las pantallas en el hogar. Hubo un punto en el que todos estuvieron de acuerdo: en sus casas sus hijos no ven la TV entre lunes y viernes. «Tanto los interfaces interactivos de las televisiones como los móviles permiten ver lo que queremos cuando queremos. Pero la TV en directo en casa sólo se ve de forma muy ocasional», decía uno de los padres presentes.

En este tema del futuro de la TV hay varias percepciones simultáneas que presentan síntomas contradictorios: por una parte, como en el citado focus, cada vez menos gente dice que ve la TV en directo. Por otra, los datos de consumo de TV lineal por persona permanecen estables en casi todos los mercados occidentales, o incluso aumentan en algunos.

¿Qué significa ver la tele?

Es innegable que hay una transformación en marcha desde hace años que está desdibujando una realidad que antes era muy sólida: ver la tele era sentarse delante de un televisor.  Ahora, ver contenidos audiovisuales es una actividad intermitente (durante todo el día y más allá de irse a dormir), multicanal (en redes sociales, aplicaciones adhoc…), multientorno (en el trabajo, solos, en el baño, con más personas…) y multidispositivo.

Pero el esquema básico de la industria permanece inalterado: los canales de TV masivos siguen siendo rentables; los anuncios en primetime siguen siendo caros. Y las cadenas siguen al mando del sector. Pero no por mucho tiempo.

Para los grandes protagonistas del sector hay dos grandes preguntas: ¿cuándo el cambio será verdaderamente masivo, modificando la estructura del sector y el reparto de los ingresos de la Publicidad? y ¿quién estará bien ubicado en lo que viene después de la desaparición de la TV lineal?

En un momento como éste, de transformación, es fácil diagnosticar el hecho de que existe un cambio, pero es muy difícil -y valioso- acertar en dos cuestiones: el momento en el que se va a producir el cambio masivo, y la dirección en la que irá el consumidor. Explicaré después cómo ha dado Netflix respuesta a estos dos enigmas. Pero primero quiero contar una historia llena de lecciones.

Interpretar con acierto el momento histórico

A este respecto de las apuestas estratégicas bien o mal orientadas, siempre cuento un dato de la historia que es bien elocuente: en torno a la Navidad de 2006 se produjeron dos operaciones en el sector de los medios. En la primera, Google adquirió la plataforma de vídeo Youtube por el equivalente a 1.320 millones de euros. En la segunda, ceñida a España y ocurrida cuatro meses después, el diario El Mundo se hizo con el control de un grupo de diarios y revistas (el Grupo Recoletos) por 1.100 millones de euros. Dos operaciones con una diferencia de sólo 220 millones de euros, llevadas a cabo en el mismo sector y a partir de una estimación sobre en qué momento se encontraba el sector y cuál sería el futuro. En un caso, Google ha multiplicado el valor de su inversión de forma exponencial. En el otro, se ha producido una contracción dramática del tamaño de las dos empresas que se fusionaron.

¿Por qué algunas empresas se equivocan tanto en sus hipótesis sobre el futuro? Hay un factor psicológico que ciega: el éxito de las apuestas pasadas, que han servido para construir lo que hoy es una Disney, o una Fox, (o un Atresmedia en el caso español). En otros casos, el gigantismo, ese prejuicio de grandeza que tienen los líderes y que les lleva a no darse cuenta de que no lo son cuando ya es demasiado tarde.

Por eso tiene tanto valor lo que ha hecho Netflix: en al menos dos ocasiones en su historia, ha entendido ese dicho de que la mejor hamburguesa es la que sale de la última vaca sagrada. Para mí, la habilidad de Reed Hastings ha sido ser capaz de anticipar los cambios antes y mejor que nadie y, sobre todo, su valentía para canibalizar los beneficios de hoy para alimentar a los de mañana.

¿Cuál es su visión de futuro sobre el negocio de la TV?

Hastings cree que la TV del futuro son las apps. En su última reunión con analistas, lo reflejó de la siguiente manera: «Ahora va a ser más fácil que nunca montar un canal de TV. Ya estamos viendo cómo nacen cientos de apps que tienen un componente importante de vídeo en directo o enlatado. Nosotros pensamos que ésa es la TV del futuro. El consumidor va a disponer de decenas de apps que le dán entrada a los contenidos audiovisuales. Todo lo que estamos haciendo está orientado a que Netflix sea una de las que todo el mundo tiene, ya sea en su móvil, ya sea en su Roku, o en su Apple TV…).

¿Qué es todo lo que estamos haciendo, exactamente? O sea, ¿cuáles son las palancas de la estrategia de Netflix?

• Contenido original. Netflix lleva cinco años invirtiendo de manera creciente en la creación de contenido propio que rentabiliza de tres formas: como parte de la suscripción a la app; en forma de licencias para la distribución (es como opera en China, donde la compañía no puede crear su propia estructura); y, por último, mediante un modelo híbrido en el que primero licencia sus productos a los operadores y unos meses después los pone a disposición de los suscriptores (lo ha hecho en España con La casa de papel o House of Cards).
• Bueno, bonito y barato. Netflix tiene previsto producir y lanzar 80 largometrajes y 700 series de TV con un presupuesto de 6.900 millones de euros. Llama la atención, por tanto, la cifra de la inversión, pero es incluso más llamativo el número de producciones que llevarán a cabo. Eso hace pensar en que Netflix no piensa como las grandes majors, que concentran sus apuestas en dos o tres megaproducciones. Netflix, por el contrario, busca una lluvia permanente de lanzamientos que satisfagan el hambre de novedades de sus suscriptores. Además, la compañía admite haber encontrado una fórmula mágica en las series documentales de producción propia, como The Making of a Murderer o la reciente The Staircase.
• Local, local y local. La métrica que sigue más de cerca estos días Reed Hastings es lo que llama la Densidad Local: es un nuevo algoritmo interno que calibra cuándo un producto concreto está teniendo éxito en un mercado específico. Y eso es precisamente lo que está buscando la compañía mediante la producción de contenidos locales en 17 mercados. Y así se explica que el número de suscriptores de la plataforma de streaming sea ya mayor fuera de Estados Unidos (56,7 millones frente a 68,2 millones de suscripotores).
•  Aceleración del crecimiento. La Local Density se busca en torno a productos concretos sobre los que se hacen cuantiosas inversiones en Marketing. Fíjense en la estructura de costes que tiene Netflix:
  • Contenidos (licencias y producción propia)= 67,5%
  • Publicidad= 14,73% (invertirá en torno a 2.000 millones de dólares en 2018)
  • Tecnología (alojamiento e inversiones en desarrollo)= 9,24%
  • Personal y gastos administrativos = 8,55%

Este es el plan de Reed Hastings para Netflix. A partir de mañana echaremos un vistazo a las realidades más tangibles del negocio: el modelo financiero y la cultura interna.

Próximos episodios de la serie.

• Episodio 4: El modelo de negocio y el plan de crecimiento (martes, 19 de junio).
• Episodio 5:  Una cultura interna exigente, conversacional y en permanente diálogo con el cliente (miércoles, 20 de junio).
• Episodio final: ¿Ganará Goliath en la pelea de revancha?

Episodios anteriores de la serie

• Episodio 1: David vence a Goliath.
• Episodio 2: ¿es Reed Hastings el mejor estratega empresarial del momento?

Gustavo Entrala es experto en Tendencias, Innovación y Branding.
Asesora a CEOs y consejos de administración en su estrategia digital y hace workshops sobre tendencias e innovación in-company.
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