En el capítulo anterior intenté situar al lector, que probablemente es ya usuario de Netflix, en la dimensión que tiene lo conseguido por su fundador: transformar Hollywood.

En este segundo episodio mi propósito es explicar cómo lo que Netflix ha logrado desde su fundación, hace veinte años, obedece a la visión estratégica y a los cambios de marcha  de un líder que pienso está minusvalorado respecto de otros iconos del panorama tecnológico actual: Reed Hastings.

He hablado sobre Reed Hastings en este blog anteriormente aquí, aquí y aquí. Hastings es un emprendedor discreto: no hace presentaciones de producto al estilo de Apple, Google o Facebook. No genera titulares explosivos como Elon Musk. No empuja una agenda ideológica personal como hace Tim Cook en Apple. No invierte sumas millonarias en inventos curiosos como hace Jeff Bezos.

Pero es posible que Hastings sea el directivo de cuyo estilo más pueden aprender los CEOs del mundo que quieren transformar sus compañías para hacerlas más competitivas en la era digital.

¿Cuáles son los rasgos más destacados en mi opinión de su forma de dirigir?

Dos pasos por delante

En mi opinión, Reed Hastings es el mejor estratega del momento. Así es como ha logrado imponerse -de momento- en un mercado en el que no tenía ni las marcas de Walt Disney ni el poder de Apple o Google.

Si examinas las decisiones que toma y el destino de las inversiones que hace Netflix, te das cuenta de que los pasos que dá Hastings están orientados a una visión de futuro a dos o tres años vista:

• Cuando empezó Netflix, Hastings procedía del software y no sabía casi nada sobre cine. Pero entendió antes que nadie en Hollywood que el activo más importante de una empresa de medios del siglo XXI es el conocimiento de las preferencias de sus clientes. Por eso Netflix fue el primer videoclub cuya interacción con el cliente se daba exclusivamente a través de Internet. De esa forma, la compañía creó una base de datos con dos elementos clave: la cuenta corriente del cliente y las películas que elegía.
• Hastings anticipó antes que nadie el declive del DVD como soporte. Por eso en 2007, mucho antes de que las conexiones de fibra y datos fueran tan rápidas como las que usamos ahora, apostó por el streaming, provocando el enfado de una buena parte de su clientela -apegada al DVD- y la confusión entre los inversores, que pensaban que se estaba adelantando a su tiempo.
• Cuando Netflix había consolidado una base amplia de clientes, en torno a 2013, Hastings intuyó el peligro de la dependencia del servicio respecto a las majors de Hollywood. Hastings ha sido inteligente: sus acuerdos de licencia se establecen sobre una cantidad económica fija, independiente del número de personas que vean una serie. Ese criterio ha permitido que la empresa gane escala ganando dinero, al contrario que Spotify, que pierde más dinero cuantos más clientes tiene. Pero el riesgo que tiene Netflix es que las majors retiren su contenido del servicio. Y mucho antes de que éstas se decidieran a plantarle cara, empezó a invertir en contenidos propios. Su primera serie fue House of Cards (hace cinco años de ese giro). Desde entonces Netflix ha multiplicado por 10 sus inversiones en producción propia (cerrará 2018 con 8.000 millones de dólares invertidos). Ahora está construyendo, además, unos estudios propios para abaratar los costes de producción.
• El último giro estratégico de la compañía consiste en hacerse fuerte a nivel local en los mayores mercados de Occidente mediante la creación de productos propios (en España, La casa de Papel es el mejor ejemplo) y haciendo inversiones muy fuertes en Marketing en esos paises. ¿Cuál su jugada en este caso? Tardé tiempo en comprenderlo pero creo que ahora que lo puedo explicar.

Un Netflix fuerte a nivel local para evitar la guerra con Disney

¿Por qué está invirtiendo tanto dinero Netflix fuera de Estados Unidos? Pienso que es un movimiento preventivo con el que Hastings está preparando al Netflix de dentro de 3 años.

Hastings sabe que tiene muy pocas opciones de plantar cara a Disney cuando éste lance su nuevo servicio de streaming en Otoño de 2019. Además, Disney ha decidido no renovar los contratos de licencia de sus productos en Netflix y ha cancelado el contrato que tenía Marvel con la firma de streaming para hacer series como Daredevil o Jessica Jones.

Además, Disney está en el proceso de compra de la Fox. La previsión de Hastings es lógica: sabe que es muy difícil que Netflix pueda plantar cara a un servicio que ofrecerá el siguiente menú:

• Todas las películas de Walt Disney y las series de Disney Channel.
• Todos los productos derivados de la factoría de superhéroes Marvel.
• Todo el contenido generado por la 21th Century Fox (en el caso de que Disney se imponga a Comcast en el proceso de venta).
• Todo el contenido de la franquicia Star Wars.
• La posibilidad de vincular la suscripción al servicio con la entrada en los parques de la compañía…

¿Cuál es la jugada de Netflix ante esta amenaza?

Desde hace dos años, Hastings está invirtiendo en contenido local. Tiene series y películas originales en 17 paises Además, ha establecido una nueva métrica de medición del éxito: la densidad local.

La idea de fondo es adquirir un sabir local en cada mercado para amortiguar la entrada de Disney en el sector. Hastings aspira, por tanto, a convertirse en el proveedor de contenido de ficción local en cada uno de los mercados en los que opera. Para Disney hacer eso a estas alturas no tendría sentido. Y Netflix sabe que las apuestas de operadores locales a nivel local son fraccionarias y débiles: no tienen la escala ni la marca para poder competir con Netflix.

Primero, la cultura interna

El segundo rasgo que me parece único en la manera de trabajar de Hastings es su convicción de que la única forma de poder hacer estos giros estratégicos tan fuertes es disponer de una organización ágil, centrada por completo en la satisfacción del cliente, y capaz de cambiar el mindset cuando sea necesario.

Hastings aprendió cómo hacerlo en su primera empresa, Pure Software. Cuando la firma comenzó a crecer, se dio cuenta de que no poseía las capacidades necesarias para ser el CEO. Por eso presentó su dimisión al consejo de administración, que no se la aceptó. Después, la firma salió a Bolsa y se fusionó con otra. El resultado del cócktail fue un desastre: el negocio había crecido demasiado rápido, y la cultura interna se esfumó con el crecimiento. El directivo decidió dimitir y pasó dos años sin trabajar reflexionando sobre los errores cometidos y «pensando cómo no volver a cometer los mismos errores en mi próxima aventura».

Y así fue. Hastings decidió que sería el curador de la cultura interna de Netflix. Desde el primer día, recibió personalmente a todos los empleados nuevos y les explicaba su modelo cultural basado en tres principios:

• Máxima libertad, máxima responsabilidad.
• Decir lo que se piensa, debatir las ideas de forma incansable y optar siempre por la solución mejor para el usuario.
• No se admite el rendimiento normal. A quienes no superen las expectativas de su puesto de trabajo se les ofrece una indemnización muy generosa.

Esa cultura se fue mejorando paulatinamente, y en 2014 Hastings decidió hacerla pública.

Próximos episodios de la serie

• Episodio 3: La estrategia de Netflix, a fondo (lunes, 18 de junio).
• Episodio 4: El modelo de negocio y el plan de crecimiento (martes, 19 de junio).
• Episodio 5:  Una cultura interna exigente, conversacional y en permanente diálogo con el cliente (miércoles, 20 de junio).
• Episodio final: ¿Ganará Goliath en la pelea de revancha?

Episodios anteriores de la serie

• Episodio 1: David vence a Goliath.

Gustavo Entrala es experto en Tendencias, Innovación y Branding.
Asesora a CEOs y consejos de administración en su estrategia digital y hace workshops sobre tendencias e innovación in-company.
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