Querido CEO, querida CEO:

En nuestra conversación de hace unos días me hablaste de Política. Elección tras elección, me decías, se comprueba cómo vivimos en un entorno volátil a nivel global: políticos sin experiencia ganan elecciones de manera abrumadora; los partidos tradicionales ven cómo su electorado se esfuma de la noche a la mañana; y los recambios que les sustituyen tampoco terminan de consolidarse.

Terminamos nuestra conversación dando gracias al Cielo por no trabajar en política. 

Pero con el paso de los días me viene a la cabeza una y otra vez una pregunta: ¿son mucho más estables los entornos empresariales que los políticos? Evidentemente la respuesta es NO. Es verdad que las empresas no se evaporan de un día para otro. Pero la disrupción está siempre a la vuelta de la esquina, y la inestabilidad política puede causar estragos en cualquier momento.

Quien trabaja en un sector estable, puede afrontar en cualquier momento y sin previo aviso, la llegada de un Apple o un Amazon que cambie las reglas y, apoyándose en la escala de su plataforma, provoque un vuelco en la cuota de mercado (pienso, por ejemplo, que cuando Ana Botín vea este anuncio no le va a hacer ni pizca de gracia). 

También los equipos directivos son volátiles. Aunque quieras ocultarlo, sé que te preocupa mucho perder a algunas de las personas clave en tu negocio.

Todo cambia y todo puede cambiar. Eso es un entorno VUCA.

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Me preguntabas cómo afrontar en este escenario el diseño y la gestión de los planes estratégicos y comerciales. He estado recopilando algunas notas sobre el tema obtenidas en conversaciones y lecturas recientes. Como sé que no tienes mucho tiempo, sintetizo mis conclusiones:

• En el escenario actual, algunas empresas grandes y muchas de las pequeñas están abandonando la idea de un presupuesto anual rígido. Trabajo con una gran compañía -Top 10 del mercado en España- que ha pasado a hacer presupuestos semestrales que liberan recursos cada tres meses para poder así responder con mayor agilidad a los imprevistos.
• John Hagel, director del Deloitte Center for The Edge en Silicon Valley, me dijo que las empresas tecnológicas, más expuestas que nadie al cambio, hacen un ejercicio de estrategia dividido en dos: “por una parte, una planificación de objetivos a seis meses basada en factores que ellos pueden controlar; y por otra, un documento de visión estratégica a cinco años que se revisa cada seis meses. ¿Por qué no planifican a un año vista? “Porque les serviría de nada”.
• Aaron Dignan, socio director de la consultora de transformación The Ready, propone cambiar la expresión Objetivos por Previsiones en el plan anual y sugiere hacer una revisión de la estrategia cada 90 días con el comité de dirección de la empresa.

¿Qué te propongo yo en tu caso concreto? Para mí las estrategias son historias en las que tu equipo es el héroe. Esas historias tienen un punto de partida, un destino, unos poderes y unos obstáculos.

• Elabora una historia con happy end sobre dónde sueñas con llevar a tu negocio en los próximos 3-5 años. Con objetivos ambiciosos en el ámbito digital, ideas tangiles sobre mercados nuevos a los que váis a llegar, y un plan de cambio de cultura que potencie la innovación de producto y de servicio. Este plan debe ser revisado cada 90 días para analizar cómo la organización se acerca o se aleja de esos sueños y qué hay que revisar de nuestra historia particular de éxito.

• Un plan de acción con lo que vamos a hacer en los próximos 6 meses. Ese plan tiene que ser muy sencillo, olvida esas listas interminables de objetivos -tantas veces abstractos- que saturan la cabeza de tus directivos. El plan debe caber en una octavilla, debe ser extremadamente sintético, y aludir a los factores realmente decisivos de los cambios que deseamos provocar. Luego cada dirección se ocupa de aterrizarlos en el ámbito de su responsabilidad. pero tu documento es una octavilla con los elementos que podemos llevar a cabo, que tienen aspectos medibles. (Te lo advierto, el plan estratégico de la octavilla te va a llevar tiempo porque para simplificar la realidad hay que trabajar mucho).
• Por último, te propongo que dejes de hacer el presupuesto anual y pases a trabajar con el equipo en un horizonte a seis meses vista. Soy un enemigo de los planes anuales porque encorsetan a la organización, desmotivan a los cuadros de ventas, provocan que los comerciales manipulen sus previsiones, y no contemplan factores VUCA.

Mucha suerte, hablamos pronto.