Al poco tiempo de empezar 101, fui a ver a un conocido gurú español del Management con mi socio a su casa. Le contamos brevemente nuestro modelo de negocio. Esperábamos que, una vez le hubiéramos contado nuestros planes, nos daría algunas claves de estrategia de altos vuelos.

Sin embargo, cuando terminamos nuestra exposición, el experto nos miró y nos dijo: «Os voy a dar un único consejo: que paséis la mitad del tiempo hablando con vuestros clientes y la otra mitad hablando con vuestros empleados».

Aquello nos sorprendió. A nosotros nos parecía en aquel momento que la clave del éxito de 101 radicaría en nuestra capacidad de diseñar productos rompedores, estudiar a fondo las tendencias en tecnología, comernos la cabeza analizando los retos que nos planteaban nuestros clientes… Visualizábamos el trabajo del innovador como el de un tipo que estudia mucho para estar por delante y habla lo indispensable.

Qué equivocados estábamos.

Innovación inducida por conversaciones

Cuando en una organización se busca activamente el feedback de clientes y empleados, se analiza a fondo lo que dicen y se actúa, puede surgir la innovación.

Hablando con clientes:

• Detectamos sus aspiraciones y motivaciones.
• Entendemos mejor por qué nos compran (cómo nos describen)  y por qué dejarían de comprarnos (de qué se quejan). Si la conversación no es transparente por su parte o se queda en la frontera de la vaguedad, es más que posible que ya hayan decidido sustituirnos.
• Nos informamos sobre lo que la competencia les está ofreciendo.
• Entendemos sus puntos de fricción en el uso del producto. Esos puntos de fricción son una fuente primordial para la innovación y se refieren a cuestiones como la complejidad del producto o servicio, el tiempo que pierden usándolo, y todo lo que hace que la experiencia de consumo no sea más grata.
• Con el advenimiento de Internet, los consumidores tienen una información actualizada sobre los productos que en un buen número de casos supera a lo que saben los vendedores.
• Los consumidores buscan cada vez más hablar con las marcas. Un estudio de Edelman constató que más de la mitad de los consumidores desearían ser parte de los proyectos de innovación de las marcas. Y Facebook da el dato de que en 2015 las empresas recibieron un 60% más de preguntas de consumidores, fundamentalmente a través del muro.

Los propios empleados tienen, por lo general, un conocimiento de lo que hacen que en un buen número de ocasiones escapan al punto de vista de la dirección. Si su feedback es acogido de una forma abierta, son otra fuente clave de nuevas ideas:

• Los empleados que tienen contacto directo con el cliente tienen una información completa y detallada sobre cómo son los clientes, cómo piensan y qué es lo que dicen. Por eso, las personas responsables de la innovación perderían el tiempo si no hablan en profundidad con ellos, les acompañan en sus visitas comerciales o se pasan horas escuchando lo que dicen los consumidores a los profesionales del Call Center. Ahí es donde debe empezar el trabajo de la innovación: escuchando.
• Cuando llega el fin de semana, el empleado se encuentra con su entorno social. Cuando está fuera de la oficina y en un entorno relajado, es muy relevante cómo describen su empresa y los productos de su empresa. Ahí es donde se comprueba qué es lo que realmente percibe esa persona sobre el lugar en el que trabaja. Y como respuesta, si la marca es conocida, recibe información auténtica sobre lo que otros consumidores dicen y hacen. Si existen cauces a través de los cuales se aprovecha esta información, pueden surgir ideas que escapan a los canales ordinarios de relación con el cliente.

Barreras a la innovación basada en el feedback

¿Qué es lo que hace que en un buen número de organizaciones no se produzcan más innovaciones basadas en el feedback? Por mi experiencia directa, diría que hay cinco barreras principales:

1. No se busca de forma proactiva y sistematizada la captación de sugerencias de mejora.
2. Cundo se hace, no se actúa. Porque no existen procesos internos que canalicen la sugerencia, valoren la idea y analicen la viabilidad de implantarla. O porque se valora la idea en función de quién sea la persona que la emite.
3. Cuando se escucha, sólo se mide el grado de satisfacción: no se habla con el consumidor en un entorno verdaderamente conversacional en el que pueda aportar ideas de mejora reales.
4. En un buen número de empresas, el diálogo con el cliente que transmite aportaciones negativas (quejas) no fluye internamente porque el empleado adopta una posición defensiva: se siente juzgado a nivel personal y no quiere que la queja trascienda.
5. No son pocos los equipos directivos que no valoran suficientemente la posición de vanguardia que tienen sus vendedores y las personas que atienden llamadas o supervisan los medios sociales en los que está la marca.

Casos de éxito: del bla, bla, bla a la innovación

1. Glossier

Emily Weiss era redactora del Vogue americano especializada en belleza. Desde su apartamento puso en marcha el blog que no le permitieron hacer dentro de la revista. Tuvo tanto éxito que decidió dejar Vogue.

Into the Gloss supuso un antes y un después en el mundo de los blogs de belleza. Las mujeres que visitaban la página se sentían invitadas a hablar sobre belleza de una forma más personal.

¿Qué hizo Weiss con todo ese feedback? Decidió poner en marcha una marca de belleza co-creada con sus usuarios. Ahora, Glossier es una firma de cosmética puntera. Está funcionando tan bien que su propietaria ha decidido eliminar la publicidad en Into the Gloss.  

2. Yoplait

General Mills no paraba de recibir mensajes de consumidoras que pedían que Yoplait recuperase los sabores básicos de siempre.

La firma de alimentación decidió reunir a un grupo de clientes de la marca para entender mejor su petición. Durante un año trabajaron juntos en una línea de producto que combinara los sabores tradicionales con los conceptos nutricionales más actuales.

El resultado fue el lanzamiento de una nueva gama de sabores basada en la clásica con un 25% de reducción de azúcares.

3. Apple

El mercado no es consciente de lo importante que es para Apple el feedback de sus clientes. Un buen número de las ideas para mejorar sus productos proceden directamente de sus consumidores. Y en ocasiones ha llegado a motivar el cierre de un producto (por ejemplo, pasó con el MobileMe). Apple recoge, analiza y estudia las propuestas que llegan a su página de ideas.

Preguntas para hacerse en tu organización

1. ¿Existen cauces abiertos para aportar sugerencias? ¿cómo se gestionan?
2. ¿Qué pasa cuando un cliente o empleado hace una sugerencia? ¿hay un proceso establecido? ¿se les contesta? ¿se actúa?
3. ¿Existe una reunión periódica en el que se analice lo que dicen los consumidores a través del Call Center o de las redes sociales? ¿Generan sus quejas procesos de innovación?
4. ¿Acude el equipo de Marketing a visitas de ventas? ¿Qué coordinación existe entre lo que se inventa (Marketing) y lo que el cliente nos dice (Ventas)?

Gustavo Entrala es experto en Tendencias, Innovación y Branding.
Es conferenciante y hace workshops sobre tendencias in-company.
Está en Twitter y en LinkedIn y dirige un podcast sobre música y tendencias.

Está en Twitter y en LinkedIn.