Inicio una serie de posts sobre creatividad.

Cuando estaba ordenando mi cabeza, surgió espontánea la idea de bautizar estos pensamientos como píldoras conceptivas; es decir, actos y hábitos que pueden conducir a una persona o a una organización a la gestación más frecuente de nuevas ideas.

Lo que voy a tratar de hacer es resumir mi experiencia directa, las lecturas que he hecho sobre innovación, y lo que he aprendido observando a personas, organizaciones y procesos que son creativas (o no lo son en absoluto).

Empiezo abordando cuestiones que afectan a la cultura de una organización.

Sin medición se inhibe la creatividad

¿Qué diferencia a nivel estructural, a organizaciones en las que se produce mucha innovación, respecto de aquellas que están como paralizadas en el tiempo? O, dicho de otra forma, ¿cuáles son las toxinas ambientales que imposibilitan la creatividad?

La más importante es desde mi punto de vista la falta de ambición por crecer y mejorar. Dicho de otro modo, el conformismo corporativo. Aunque esa ambición exista en el plano teórico -nadie dice que su empresa no quiera crecer o mejorar- esta enfermedad tiene como causa la falta de criterios de medición de la eficacia o de la excelencia.

Un profesor que tuve en la Universidad decía algo que sonaba escandaloso: «el primer deber ético de una empresa es ganar dinero». Conforme ha ido pasando el tiempo he entendido por qué lo decía. Cuando una organización no cuenta con parámetros de medición de eficacia en lo que hace, tiende a estancarse. Esto puede ocurrir con facilidad, por ejemplo, en instituciones gubernamentales, religiosas o en el ámbito del non-profit.También pasa en compañías que han sido públicas o cuentan con una posición de monopolio en el mercado.

En el caso de las personas, cuando no existen proyectos vitales ilusionantes (en el orden espiritual, afectivo, intelectual o material) se mutila el afán por aprender, por crecer, por mejorar. De igual modo, la sensación de seguridad total puede inhibir energías creativas en el ámbito del trabajo.

La clave para salir de esta situación es proponerse objetivos de crecimiento medibles de los factores que son estratégicos para el futuro. No tienen por qué estar ceñidos a parámetros económicos exclusivamente. Pero siempre deben estar alineados con la estrategia de crecimiento que se marque desde la dirección.

Algunos ejemplos:

• Fred Reichheld, antiguo director mundial de la consultora Bain, creó una métrica que mide el crecimiento futuro de un negocio. Es tan simple como hacer a los clientes una pregunta: ¿recomendaría usted a sus amigos nuestro producto? ¿en qué grado? Ese dato -traducido por Reichheld como el Net Promoter Score (NPS)- se conjuga con el número de detractores que tiene una marca. El resultado de sus estudios han servido para hacer que, por ejemplo, Southwest se convirtiera en la aerolínea que más innovó y que mejores beneficios obtuvo en la primera década de 2000.
• En el almacén de Amazon en España, me enseñaron un panel en el que figura la evolución de los tiempos de entrega y las propuestas de empleados con nombre y apellidos para mejorar dicha métrica.
  

• Para mejorar la calidad de las aplicaciones, Google bonifica a los programadores en función del número de líneas de código que eliminan. Has leído bien, no por las que añaden sino por las que eliminan.
• Hace unos días, el CEO de una agencia de Publicidad española me contaba que el 50% del salario de su Director General depende de una encuesta confidencial de satisfacción sobre los servicios de la agencia que hacen los clientes dos veces al año. El criterio más importante es la innovación aportada.
• La chocolatera Hershey mide el número de experimentos que hace su equipo de Innovación en un año. Han logrado hacer chocolate con una impresora 3D.

Gustavo Entrala es experto en Tendencias, Innovación y Branding.
Es conferenciante y hace workshops sobre tendencias in-company.
Está en Twitter y en LinkedIn y dirige un podcast sobre música y tendencias.