En el primer capítulo de esta serie sobre el renacimiento de Microsoft, os hablaba sobre cómo Satya Nadella había decidido empezar cortando por lo sano en algunas cuestiones estratégicas para Microsoft que en su opinión no tenían más recorrido: cerró Nokia y empezó a desarrollar aplicaciones para el iPhone (algo que su antecesor prometió que nunca haría). Tenía claro dónde no estaba el futuro de Microsoft.

Pero ahora empezaba lo más difícil: Nadella tenía que vislumbrar un nuevo destino en un contexto muy complicado para la firma de Redmond.

Tanto la misión corporativa de la compañía de Bill Gates como los medios para lograrla habían agotado sus posibilidades: Windows ya no podía ser el vértice del crecimiento de Microsoft y el lema originario, “poner un ordenador en cada casa y en cada escritorio”, era propio de una misión ya cumplida y superada por la historia.

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Lo primero que hizo Nadella fue escuchar y aprender. Para escuchar a su equipo se centró primero en el comité de dirección de Microsoft a nivel mundial. Pero Nadella buscaba frescura en el modo de pensar del liderago, e introdujo en el escenario dos elementos nuevos que podían acelerar el cambio y sacar a los miembros del comité de un formalismo que hasta entonces ocultaba la posibilidad de decir la verdad y colaborar con entusiasmo.

En primer lugar invitó a un psiquiatra que se dedica a mejorar el rendimiento de grandes deportistas de élite (hablé de él hace tiempo aquí) y le pidió que le ayudase a conectar con cada individuo que formaba parte del comité de dirección. Así fue como Michael Gervais entró en contacto con Microsoft y llevó a cabo durante unos meses una terapia de grupo que descolocó a una buena parte del consejo directivo de la compañía: se hicieron ejercicios de meditación, se hicieron juegos de creatividad, y se pidió a cada miembro del consejo que describiera su personalidad, sus intereses, sus motivaciones etc., de tal forma que Nadella consiguió lo que buscaba: que en una cultura en la que predominaba el perfeccionismo, la competitividad y el formalismo empezasen a emerger el interior de cada persona que le iba a acompañar en el viaje para transformar Microsoft.

La segunda persona a la que Nadella introdujo en Microsoft para refrescar la misión corporativa de la compañía fue una profesora de la Universidad de Stanford llamada Carol Dweck. Dweck es la autora de un libro llamado Mindset y que ha elaborado una teoría del éxito en las organizaciones que vincula el crecimiento profesional con la curiosidad, el aprendizaje y la apertura mental. Describe por qué algunas personas con generan crecimiento, optimismo y posibilidades en su entorno mientras otras, con la misma formación y background, enfrían el ánimo colectivo de las empresas con su rigidez y su dificultad para asimilar novedades y seguir aprendiendo. (Me encanta el olfato que tiene el equipo de la iniciativa Aprendemos Juntos del BBVA. Localizaron y entrevistaron a Dweck para su colección de vídeos).

El poder de la empatía como generador de futuro

¿Qué fue lo que Nadella descubrió durante estos primeros meses de escucha, aprendizaje y asimilación de los componentes humanos del éxito? El resultado de esa prospección interna fue detectar que el estilo y la cultura de Microsoft necesitaban un cambio urgente: Nadella vio que en Microsoft -liderado por ingenieros de altas capacidades y comerciales agresivos- predominaba un estilo en el que las personas se veían forzadas a aparentar que lo sabían todo; en el que las preguntas inquisitivas sobre la realidad del mercado estaban penalizadas. Eso provocaba que las respuestas que la compañía aportaba al mercado siempre pasaran por soluciones cerradas y en las que el único beneficiario era Microsoft y no el cliente.

En segundo lugar, Nadella se encontró con un estilo en el que primaba el formalismo, donde los ingredientes más diversos y personales no tenían presencia. Así se cercenaba la creatividad. Tiene sentido, creo: si en un sitio no puedes hablar con libertad, no puedes ser tú mismo. Y si no puedes ser tú mismo, no puedes darlo todo.

¿Cómo cambiar un modo de ser interno tan arraigado? Volviendo la mirada a un elemento que nos hace esencialmente humanos: la empatía.

Una empatía que, en la visión del CEO de Microsoft, busca escuchar y aprender de los clientes, entendiendo y apreciando el contexto en el que se mueven de verdad; descubriendo la fricción que provocaban algunas políticas de producto de la firma; y desentrañando, en definitiva, por qué Microsoft era percibida como una compañía arrogante, que siempre trataba de imponer sus soluciones. En ese sentido, Nadella decidió introducir a fondo en la empresa la cultura en el Design Thinking, e hizo ver a sus directivos cómo algunas decisiones de lanzamientos de producto que se habían tomado en el pasado (por ejemplo ésta, o ésta) no habían verificado previamente sus posibilidades de éxito con un entendimiento profundo de lo que el cliente realmente necesitaba.

Pero el principal fruto del viaje a la empatía que emprendió Nadella fue un insight muy poderoso, válido para cualquier organización que necesita renovarse: Si logramos conectar las cosas que nos motivan a nivel personal con lo que esta compañía es capaz de hacer, hay poco que no podamos conseguir”.

La nueva misión de Microsoft

Para hacerse creíbles,  los cambios culturales necesitan acciones del líder que sirvan como símbolo al resto de la organización sobre el nuevo camino que se está emprendiendo. Por eso el CEO de Microsoft tomó la decisión de estrenar Windows 10 en un escenario completamente atípico para la compañía. En lugar de hacer un gran evento en Estados Unidos contando con celebridades y usando música de artistas como los Rolling Stones (así se hizo para el lanzamiento de Windows 95), Microsoft presentó Windows 10 en un colegio en Nairobi. De esa manera Nadella lograba enfatizar su deseo de convertir Microsoft en una compañía que dotase a las personas -estén en las circustancias en las que estén- con herramientas que les ayuden a la crecer en su vida personal y profesional. De ese idea surgió la nueva misión corporativa de la compañía: Vamos a reinventar la productividad para empoderar a cada persona y a cada organización para hacer más y conseguir más.

Una cuestión que quizá puede quedar poco clara la redacción de este artículo es que el CEO de Microsoft no quiso plantear una ruptura radical con el pasado. Lo que Nadella quería provocar era una actualización de la compañía basada en las capacidades que había tenido desde el principio pero aplicada a una misión ligeramente diferente. Por eso definió un proceso de cambio en el qué se repensaran cuatro elementos: la capacidad de las personas que componen Microsoft, la necesidad de renovar la cultura de la organización, la búsqueda de un entendimiento claro del nuevo contexto y, por último, el rediseño de las líneas de producto del club la haremos en el siguiente capítulo.

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