Si Steve Jobs y la Madre Teresa hubieran formado un empresa juntos, habrían elegido a Satya Nadella para dirigirla. El actual CEO de Microsoft combina la visión de producto y de futuro de Jobs con el espíritu de empatía y compasión de Teresa de Calcuta. Y la combinación de ambos factores -inédita en la historia de las multinacionales- ha obrado un milagro: Microsoft era una firma antipática y perdía todas sus guerras. Hoy es la empresa más valiosa del mundo y su cultura es más humana que nunca.

¿Cómo se ha obrado este milagro?

Una herencia complicada

Cuando Steve Ballmer decide nombrar a Nadella CEO de Microsoft en 2015, le deja una herencia complicada:

• Microsoft había llegado tarde a Internet y perdido la primera gran guerra contra Google.
• Pese a haber invertido en tecnologías móviles durante años -¿quién se acuerda del Windows CE?– un advenedizo como Apple cambió las reglas del mercado. Google había seguido sus pasos con un sistema abierto para los fabricantes (Android), y Microsoft seguía empeñado en perder dinero intentando consolidar un tercer sistema operativo móvil. Para lograrlo, Microsoft compró Nokia, y la operación fue bautizada por los analistas como un matrimonio de perdedores.
• Google se había introducido en el mercado de las herramientas de productividad con sus Docs y poco a poco, con discreción pero con funcionalidades muy superiores, amenazaba la posición de dominio de Microsoft con su Office.
• Además, otro gigante de la era de Internet se estaba convirtiendo en un proveedor muy valorado por las grandes compañías -tradicionalmente dominado por Microsoft- y sus ideas innovadoras estaban robando clientes al gigante de Redmont en un negocio emergente: los servidores corporativos en la nube. Ese gigante de Internet es vecino de Microsoft en Seattle y se llama Amazon.

Es fácil imaginar el ambiente interno en los cuadros de Microsoft, una empresa a la que nos jóvenes ya no querían ir a trabajar.

Un candidato de origen exótico y alejado del perfil de killer

Nadella no estuvo nunca en las quinielas de los medios para el puesto de CEO. Su perfil era bajo, sus éxitos internos se habían dado en segmentos con escaso glamour (software para gestión de las operaciones de las empresas), y no era un WASP como sus dos antecesores.

Satya Nadella nació en Hyderabad (India), donde se formó como Ingeniero Electrónico. Al terminar la carrera, se casó y decidió mudarse a Estados Unidos para ampliar su formación, Se incorporó a Microsoft con 25 años en 1992. Eso le permitió vivir los años de mayor gloria de la empresa de Bill Gates. En Microsoft trabajó durante años en Windows NT, la versión empresarial del sistema operativo, y años más tarde tuvo la responsabilidad de lanzar Bing, el esfuerzo de Microsoft para competir con Google en las búsquedas. Después volvió al ámbito del software para empresas.

Nadella es un aprendiz constante. Su modo personal de afrontar el trabajo se basa en estudiar y hacer preguntas para entender a fondo la naturaleza de las tecnologías. Es un hombre tremendamente respetuoso con sus colaboradores, que dicen de él que jamás se le ha escuchado una palabra más alta. En definitiva, un perfil diametralmente opuesto al de Steve Ballmer.

Nadella tiene tres hijos. El mayor, Zain, sufre fuertes discapacidades desde su nacimiento: en el útero materno sufrió un episodio de asfixia; y como consecuencia de dicho episodio, es ciego, tetraplégico, y tiene dificultades en la comunicación interpersonal. Otra de sus hijas afrontó desde pequeña dificultades notables en el aprendizaje. Sus padres buscaron un colegio especial para ella en Vancouver, adonde se trasladó la esposa de Nadella para atenderla durante cinco años.

Estas circunstancias familiares han contribuido a forjar un espíritu de empatía y compasión en el actual CEO de Microsoft: Cuando nació Zain, cambió mi vida. Y su presencia en mi familia ha tenido un impacto muy profundo en mi forma de pensar, de dirigir y de conectar con las personas. Por eso diría que el rasgo principal de mi carácter, gracias a Zain y al resto de mi familia, es la empatía. 

Las decisiones más duras, al principio

Nada más llegar, Nadella tomó dos decisiones muy graves, de fuerte impacto en la cultura interna de la compañía y en su posicionamiento en el mercado de la tecnología.

En primer lugar, decidió cerrar Nokia, imputar a pérdidas la factura de la compra y suspender la versión móvil de Windows para smartphones para siempre.

A los pocos meses, hizo su primera presentación de producto: ante la mirada atónita de los medios, Nadella presentó la primera versión de Microsoft Office para el iPhone.

Ambas decisiones suponían enterrar uno de los dogmas que existían en Microsoft antes de la llegada de Nadella: que sus productos nunca funcionarían en los terminales móviles de Apple o Google para proteger la posición competitiva de los teléfonos y tablets que funcionasen con Windows.

Era una forma de establecer por la vía de los hechos un principio estratégico muy sensato: hemos perdido la guerra del smartphone, y antes de redefinir lo que queremos ser, vamos a acometer con fortaleza decisiones duras sobre lo que claramente no queremos ser.

¿Qué es lo que Nadella vio con claridad que Microsoft no podía ser? Un operador tecnológico vertical, que obligase a sus clientes a casarse con su ecosistema tecnológíco de hardware y software. 

Si quería volver a ser relevante, Microsoft tenía que hacer un planteamiento horizontal de sus tecnologías, colaborar con sus eternos enemigos y buscar un nuevo espacio para sobresalir. 

¿Ponía eso en jaque el dogma de Windows como alma de la compañía? Pues como dicen los americanos, So be it. 

En la próxima entrega, analizaré cómo Nadella ha hecho un viaje al interior de la compañía para renovar su cultura y convencer a todos de que el valor preferencial de Microsoft sería, a partir de ahora, la empatía. Una idea que a muchos pareció entonces cuando menos pintoresca.

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