Las grandes empresas van a tener dificultades insalvables para transformarse sin una
figura que impulse la aceleración digital de la organización desde el núcleo central de la toma de decisiones: el Consejo. Muchos consejos no cuentan con los perfiles o el conocimiento necesario para afrontar este reto. El obstáculo principal no es, como se piensa habitualmente, la edad de los consejeros, sino el nivel de expertise que tienen en las tecnologías y los modos de pensar y de hacer que usan los competidores disruptivos.

(Este artículo fue publicado anteriormente en IDEAS LLYC, una publicación de la consultora LLYC. Reproducido con autorización del Editor)

INTRODUCCIÓN 

Es ya un lugar común afirmar que el gran acelerador de la transformación digital de nuestras vidas y de las instituciones ha sido el Covid-19. Leyendo las transcripciones de las presentaciones a inversores de las empresas del mercado continuo español durante los últimos trimestres, se repite un mantra común: “Hemos sufrido las consecuencias de la pandemia en todos los niveles; nuestros equipos han aprendido a trabajar en remoto, y la tecnología nos ha permitido operar con resiliencia en todas las dimensiones del negocio… En estos meses, la transformación digital de nuestro negocio ha avanzado a una velocidad sin precedentes…”.  

Es cierto que estamos asistiendo a un cambio de paradigma cuya profundidad tardaremos tiempo en calibrar. Cambian los hábitos de comunicación, consumo y movilidad de las personas; cambian -quizá para siempre- detalles esenciales en el funcionamiento diario de las estructuras organizativas. Pero, aunque estemos experimentando en primera persona esta transformación y la respuesta de nuestras organizaciones al reto que ha supuesto la pandemia haya sido positivo, sería peligroso engañarse asumiendo que la transformación digital es ya un hecho. Quizá no haya existido un momento más revelador que el actual para cuestionarse el nivel de preparación de nuestra empresa para adaptarse y liderar los cambios. 

Un primer elenco de preguntas incómodas para quienes lideran una organización en este momento que vivimos podría ser el siguiente: 

• ¿Qué va a suponer la nueva normalidad para el consumo de nuestro producto/servicio y qué aspectos de los cambios experimentados van a acelerarse? 

• ¿Qué compañías son las que mejor están capitalizando estos cambios? ¿cómo son? ¿cómo operan? 

• ¿Qué empresas -hasta ahora emergentes- van a retar nuestra oferta de productos y servicios en este nuevo contexto? ¿En qué activos tecnológicos se van a apoyar para transformar el ecosistema del sector? 

• ¿Qué modelos de negocio, ahora incipientes, tienen más potencial de consolidación? 

• ¿Qué tecnologías exponenciales van a tener más incidencia en nuestro sector durante los próximos 5, 10 y 15 años? 

Son preguntas que circulan con distinta intensidad en contextos informales dentro de la empresa. Pero es muy probable que en entornos formales pocos se atrevan a levantar la mano y hablar sin miedo sobre el elefante en la habitación. 

LOS CONSEJOS, RESPONSABLES DIRECTOS DEL CAMBIO 

La experiencia de industrias que han vivido varios ciclos de disrupción -medios de comunicación, entretenimiento, servicios financieros, telecomunicaciones y otros- nos permite deducir la existencia de unas leyes básicas de la transformación: 

1. La disrupción digital no tiene barreras, y termina llegando a todos los sectores. 

2. Hay ya un registro histórico doloroso pero innegable: los líderes ejecutivos de las organizaciones en sectores que cambian sustancialmente resisten defensivamente los cambios, y cuando aceptan la necesidad de innovar, ya es demasiado tarde. 

3. Es distinto hablar sobre transformación digital que haberla interiorizado y tomar las decisiones adecuadas antes de que los cambios se produzcan. La frecuencia y el volumen del discurso sobre los cambios futuros en una organización puede llegar a ser inversamente proporcional a la realidad de lo que está ocurriendo en el seno de la empresa. 

Este fenómeno ha sido abordado a nivel científico por autores como Clayton Christensen (The Innovator’s Dilemma), Peter Sufton (The Knowing-Doing Gap) o Heifetz, Grashow y Linsky (The Practice of Adaptive Leadership). Y en una perspectiva que combina la investigación con la consultoría, dos referencias ilustrativas son los trabajos de pensadores como Paul Saffo (Stanford) o John Hagel (Deloitte Digital). 

Haciendo una síntesis a vuela pluma de lo que dicen estos autores y de nuestra propia experiencia profesional, podría decirse que las organizaciones pasan -independientemente del sector del que se trata- por algo muy parecido a las cinco etapas de la aceptación del cambio doloroso: 

1. Negación: “Esto no va a cambiar, somos demasiado grandes” 

2. Ira “¿Qué se habrán creído estos advenedizos de Silicon Valley?” 

3. Negociación “Algo habría que hacer, llamemos a los consultores” 

4. Depresión “¿Por qué los inversores ya no creen en nuestro modelo?)”, y 5. Aceptación “Tuvimos la oportunidad de cambiar, y no acertamos a verlo” 

¿Qué hace tan insólito que grandes empresas con historia, con marcas fuertes y con una posición de mercado sólida no tengan la agilidad necesaria para afrontar los cambios?
La respuesta a esta pregunta ha dado lugar a un segmento editorial propio, pero a todos nos vienen a la mente algunas razones derivadas del sentido común y la experiencia: 

– El poder del miedo al cambio que afecta a las instituciones tanto como a las personas. 

– La dificultad que existe en determinar cuándo los cambios emergentes van a extenderse
de forma masiva. Sabemos que los cambios llegarán, pero no sabemos anticipar cuándo. Y en ese dato nos jugamos la existencia futura de nuestro negocio. 

– Lo bien que les va a tantas empresas hasta el momento en el que los cambios ya son inabordables. Paradójicamente, el cash-flow puede ser un gran enemigo de la innovación. 

– Los incentivos que hacen que la maquinaria funcione. 

– El poder del día a día, y del aquí y el ahora. Cuando una organización no sale fuera de su entorno, o no invierte tiempo en reflexionar en las amenazas latentes, entra en una zona muy peligrosa.

-A veces las organizaciones tienen problemas grandes y muy acuciantes. Entran en el modo supervivencia por cuestiones como las deudas asumidas, y en esa situación es muy difícil pensar en el futuro. 

– Por último, pero no por menos importante, la cultura interna de las organizaciones puede terminar enfermando en un proceso de disrupción de un sector si no se toman las medidas oportunas a tiempo. 

Entonces, ¿es inevitable que una empresa tradicional termine sucumbiendo a los cambios? 

En la mayor parte de los casos lo que termina ocurriendo es que las tradicionales se terminan fundiendo con las nuevas, transfieren sus activos a nuevos inversores, o permanecen en funcionamiento unas décadas más sin el vigor de antaño. 

Pero existen ejemplos ilusionantes de grandes organizaciones que han logrado adaptarse a varios ciclos de cambio disruptivo. En algunos casos estaban al borde de la desaparición antes de que un un líder audaz, una nueva visión, y un Consejo de Administración con los ingredientes necesarios, se pusieran de acuerdo para dar un giro de 180 grados al statuquo. 

Una clave común a estas organizaciones es la composición de su Consejo de Administración y el nivel de implicación de algunos consejeros en las perspectivas de futuro del sector, el impacto de la tecnología, y los procesos de innovación del negocio. 

Dos casos paradigmáticos son los de la cadena de tiendas de equipamiento del hogar Lowe’s y la tecnológica Apple. 

En el caso de Lowe’s, la amenaza de operadores online como Amazon provocó un giro estratégico impulsado desde el Consejo que ha dado como resultado que las acciones hayan quintuplicado su valor desde 2016. La historia de Apple, al borde de la quiebra en 1997, es más conocida. 

En ambos casos, el Consejo tomó decisiones transformadoras para la propia organización que solo pueden llevarse a cabo y seguirse con la autoridad que da el máximo órgano de gobierno. 

En ambos casos, antes de dar el giro estratégico, se tomó la decisión de incorporar consejeros digitales que tenían un conocimiento profundo de los cambios tecnológicos que estaban afectando al desarrollo del sector y del consumo. 

En ambos casos, por último, los Consejos fueron responsables directos del cambio, vencieron
las resistencias internas, y se alimentaron de dos ingredientes que a veces consideramos incompatibles: madurez humana y know-how tecnológico. Bill Campbell, un histórico de Silicon Valley, animó a Steve Jobs a tomar decisiones radicales para Apple. Laurie Douglas, una de las mayores expertas en Tecnología en la Gran Distribución en Estados Unidos, dio al CEO de Lowe’s los argumentos definitivos para transformar la experiencia de compra en sus tiendas aplicando un amplio proceso de innovación. 

La realidad de un buen número de empresas cotizadas a día de hoy en todo el mundo es que sus Consejos no tienen el expertise digital necesario para calibrar la información que reciben del equipo directivo sobre el nivel de éxito en su proceso de digitalización. Por eso, no tienen la autoridad suficiente para cuestionar el nivel de ambición de las iniciativas que se ponen en marcha o para situar en su justa medida la amenaza que supondrán los cambios emergentes. 

¿Es cuestión de edad? ¿Es posible que la brecha digital motivada por el año de nacimiento de una persona sea la responsable de estas carencias en los Consejos? 

Un modo de verificar dicha hipótesis es revisar los Consejos de Administración de las Big Tech en Estados Unidos. Lo hemos hecho, y los resultados son muy reveladores. 

La media de edad de los consejeros de Apple, la empresa más valiosa del mundo, es 66 años y medio. El Consejo de Amazon promedia 66 años. El Consejo de Facebook es es más joven, con un promedio de 53 años. 

Lo que diferencia la composición de los Consejos de estas grandes compañías tecnológicas con respecto a otras empresas tradicionales no es la edad. Es el nivel de expertise tecnológico y digital de sus componentes. Como puede verse en el cuadro adjunto, una amplia mayoría de los consejeros que sirven en estas compañías cuentan con experiencia en la dirección de empresas tecnológicas, o son expertos en un área de computación específica, o representan a firmas de capital riesgo con amplia experiencia en la financiación de startups de naturaleza tecnológica. 

CÓMO INCORPORAR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL AL CONSEJO 

Antes de tomar decisiones concretas al respecto, hay que considerar qué aspectos del proceso
de transformación de la empresa necesitan un mayor nivel de atención por parte del Consejo. 

Un aspecto clave es que el Consejo se sitúe con realismo respecto a las oportunidades y amenazas que afronta la compañía respecto a su futuro. En este sentido resultará oportuno recibir inputs de fuera, por parte de expertos independientes que tienen conocimiento y experiencia y pueden transmitir dichos inputs en un lenguaje que el Consejo entienda. 

Estas personas pueden calibrar de forma independiente la situación competitiva de la compañía en el nuevo contexto y el valor real de las apuestas que se están haciendo. 

A partir de la información recabada, el Consejo debe tener la capacidad de establecer los parámetros básicos con los que se va a medir la situación de la empresa en su proceso de transformación, y un conocimiento directo de los hitos fundamentales que la dirección se propone llevar a cabo. Esto aportará rigor y sentido de urgencia a los cambios. 

Hay, por último, algunas cuestiones propias del ámbito tecnológico que están adquiriendo un valor creciente para las empresas en términos de riesgos, y que deben ser tenidas en cuenta en los Consejos. A este elenco pertenecerían los datos y su protección, la ciberseguridad y el marco regulatorio de las actividades digitales. 

A la hora de diseñar la incorporación del mindset digital al Consejo, pueden plantearse al menos tres opciones: 

1. Consejeros digitales 

En los últimos años ha emergido la figura del Digital Director. Se trata de perfiles con amplia experiencia en negocios y sectores disruptivos. Conocen el sustrato de los cambios y las oportunidades derivadas de las tecnologías que van a crecer en términos exponenciales en las próximas décadas. Tienen incorporada una forma de pensar propia de este tipo de empresas (el Digital Mindset), y que se compone de cinco elementos básicos: 

1. El modelo de gestión de producto digital. 

2. Elementos culturales de este tipo de empresas: autonomía de los equipos, agilidad en las decisiones y experimentación constante. 

3. Tecnologías y capacidades necesarias para desarrollar modelos escalables. 

4. Datos como un activo esencial.

5. Impacto creciente de la Inteligencia Artificial. 

2. Comité de transformación digital 

Junto con la incorporación de consejeros con expertise digital, otro modo de aportar más valor a la innovación en el seno del Board es la puesta en marcha de un comité específico dedicado a la transformación del negocio. Lo ideal es que sea este órgano el que defina los parámetros de medición del proceso y tenga la responsabilidad de calibrar el nivel de ejecución del proyecto y proponer los cambios necesarios. 

3. En el propio Consejo 

En función de su autoridad delegada por los accionistas, los Consejos de Administración
han tenido hasta ahora como propias algunas responsabilidades básicas como el nombramiento del CEO, la aprobación de fusiones y adquisiciones de empresas, el nivel de autocartera o la política de retribuciones. 

Habría que plantearse cómo dar forma y cabida a la digitalización del negocio o, en un sentido más amplio, al impacto de las tecnologías exponenciales en el futuro del producto, del sector y de la empresa. 

Porque solo desde el Consejo se puede ir con decisión y claridad hacia el futuro y evitar
que este mundo que está en permanente transformación haga obsoleto el valioso legado recibido. 

Escrito por Gustavo Entrala y Alejandro Domínguez, Director Senior del Área Digital de LLYC en Europa y América.

Para saber más sobre LLYC: https://www.llorenteycuenca.com/

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