Doug Dietz esperaba con ilusión el día del estreno de su baby. Por la mañana, muy temprano, se acercó al hospital de Milwaukee, su ciudad, para ver a su criatura en acción.

Durante los dos últimos años, Dietz y su equipo habían vivido el intenso proceso de diseñar un nuevo escáner cerebral para GE Healthcare. Lo habían calculado y recalculado todo varias veces antes de hacer el primer prototipo. Después vinieron los problemas típicos de un proceso de innovación: cosas que no funcionan, elementos del producto que son inviables, pruebas, retoques y nuevas pruebas hasta dar con un desarrollo final que era funcional y cuyo coste encajaba en los parámetros iniciales del proyecto.

El largo periodo de gestación había terminado. Dietz había logrado vencer todos los obstáculos y las primeras unidades de su baby estaban en camino. Como detalle personal con el creador de sus escáneres, la empresa le propuso instalar la primera unidad disponible en Milwaukee, su ciudad natal.

Cuando entró en la sala de resonancias del hospital, el ingeniero vio cómo había quedado instalada la máquina, hizo varias foto y esperó a que llegase el primer paciente: quería ver en persona la primera resonancia.

A los pocos minutos apareció una niña de 7 años con sus padres.

La niña sollozaba, pero tanto el lugar como la situación le impedían romper a llorar con la confianza de quien se siente protegido.

Su padre se acercó a la niña, y Deutz oyó que le decía:

-Hija, hemos hablado estos días. Tienes que ser valiente.

Su hija se tumbó en la camilla, escuchó con lágrimas en los ojos las indicaciones del técnico, y comenzó a sonar el ruido ensorcededor del escáner.

El ingeniero observaba sin mirar a los ojos a unos padres asustados. Hacía como si sólo se fijara en su baby: «Entonces -dice- completé en mi cabeza el cuadro del horror de la niña con todos sus detalles. Me di cuenta de que las paredes de la sala eran de un color beige deprimente. Encima del escáner había una luz fluorescente que no funcionaba bien. El escáner hacía un ruido aterrador, y caí en la cuenta de que, a los ojos de un niño, parecía una grapadora gigante. En ese momento, decidí salir de la habitación y bajé por las escaleras de socorro del hospital para tomar el aire».

«Ver la experiencia desde los ojos de una criatura de 7 años y la tensión de sus padres me impactó tanto que empecé a pensar en que mi producto no estaba terminado. Era feo y daba mucho miedo. Tenía que hacer algo. Me planteé un reto personal: lograr que la experiencia de pasar por el escáner no fuera traumática».

El problema

Para empezar, Dietz se dio cuenta de que necesitaba aprender sobre la psicología de los niños cuando se enfrentan a procedimientos hospitalarios delicados. Pidió datos en los hospitales con los que trabajaba, y supo que el 80 por ciento de las resonancias que se hacen a los niños en Estados Unidos provocan tanta tensión en ellos que se hace necesario sedarles.

Durante varios días ocupó su jornada en visitar un hospital de día para ver a los niños con sus familias en las áreas de atención de enfermos de cáncer. «Quería empatizar de verdad con su situación». Un amigo le habló de una metodología de innovación que aporta un punto de vista más humano: se basaba precisamente en la empatía con las personas. Así fue como Deutz descubrió el Design Thinking. Deutz buscó la mejor escuela del mundo de esa disciplina y volvió a Milwaukke con un plan.

Al volver de Stanford, se entrevistó con especialistas en Pediatría que le ampliaron su conocimiento sobre los procesos psicológicos que siguen los niños y sus familias cuando tienen que afrontar problemas graves de salud. «Entonces, una vez que había comprendido el trayecto psicológico que siguen las familias, se me ocurrió una cosa contraintutiva para un ingeniero mecánico como yo. Buscaría ideas en lugares a los que ellos desean ir».

Así surgió la siguiente fase exploratoria de su proyecto. Deutz visitó a la dirección de un museo infantil de su ciudad: el Betty Brinn. Aprendió lo que les atrae, lo que les retiene, lo que les divierte y lo que hace que quieran repetir la visita.

El equipo de trabajo requerido para su proyecto era grande, y en lugar de esperar a que la burocracia interna de GE resolviera sus demandas, decidió mandar un correo interno para solicitar voluntarios. Se presentaron 15 personas que permitieron a Deutz completar el equipo multidisciplinar que necesitaba. Además de las personas de su compañia, al proyecto se añadieron pediatras con los que había hablado, monitores del museo infantil de la ciudad y algunas enfermeras ¡jubiladas!

Después de trabajar durante un mes, el equipo generó un primer prototipo del escáner reinventado. Al enseñarlo internamente, alguien en GE le sugirió llamarlo The Adventure Series.

El primer escáner de la serie se instaló en el área de Pediatría del hospital. Una vez ajustado el diseño, se fueron añadiendo pequeños elementos que hacían aún más realista la experiencia: piezas con forma de roca en el suelo para que los pequeños accedieran al escáner; se instaló una máquina aromática con olor a piña colada (algunos padres pedían una al personal del hospital…).

Lo mejor de la Adventure Series llegaba cuando el niño se tumbaba en la camilla. Era entonces cuando el técnico le avisaba de que si se estaba quieto, empezaría a ver cómo unos peces animados pasarían por encima de su cabeza.

La primera experiencia fue un gran éxito. Y GE Healthcare decidió desarrollar otras dos, asignadas a otros dispositivos de la marca: la Coral City, el Cozy Camp. En el campamento  , la camilla se transformó en una canoa, y el escáner se completó con una fuente de agua que reducía el impacto del ruido producido por la máquina.

La experiencia ha sido un éxito épico para la compañía. Dice Doug Deitz entre lágrimas que «en los últimos dos años, sólo dos niños de los miles que han pasado por estas máquinas han tenido que ser sedados». Y añade «pero tan importante como el impacto en las familias ha sido la reacción del personal que tiene la a veces ingrata tarea de manejar estas máquinas. Hace pocos días uno de ellos me decia que su trabajo había cambiado radicalemente: había recuperado la ilusión por la medicina».

Desde que se inició la serie, General Electric ha hecho más de 100 instalaciones en todo el mundo. El impacto sigue siendo muy positivo. «Hace unos días volví de implementar una nueva instalación en California. Me quedé para observar la reacción de los pacientes. Vi cómo un niño le decía a su madre ¿podemos volver mañana?

Gustavo Entrala es experto en Tendencias, Innovación y Branding.
Asesora a CEOs y consejos de administración en su estrategia digital y hace workshops sobre tendencias e innovación in-company.
Está en Twitter y en LinkedIn y dirige un podcast sobre música y tendencias.